辛苦打工却迟迟不能升职？也许这不是你的错-观点

最近很多朋友后台问我职场晋升的问题。其实想晋升，就要学会从管理者的角度思考问题，帮领导分忧。

(资料图片)

正好最近看了一本很不错的书，能够解决这类困惑，它就是：

《低风险创新》‍

这本书受到了很多商业大咖的推荐，能够设身处地帮大家解决商业和职场上的困惑。

在当下竞争激烈的商业环境中，最让领导忧心的是什么？当然是企业的发展问题。然而只有创新才能帮企业突围和创富。

试想一下，你管理着一家历史悠久的汽车制造公司，当下你该如何应对硅谷科技公司无人驾驶汽车项目带来的挑战？

你可以考虑多种方案：

1. 如果你有资金并且能挖过来一名核心员工参与运营，你可以通过模仿来开发自己的无人驾驶汽车。

2. 你可以资助初创公司，期待它们开发出有价值的知识产权，以便你经过许可后将其用于他人的无人驾驶汽车项目。

3. 你还可以尝试参与合资企业共同研发。

除此之外，你肯定还能想到其他选择。

然而，面对这个挑战，戴姆勒公司的举措让人耳目一新。

该公司生产了无人驾驶的卡车，为卡车配备扫雪机并对其进行编程，目的是让冬季的法兰克福机场保持畅通。

这种做法并没有试图改变世界，而只是应对了一种特殊情况。

戴姆勒公司生产的奔驰卡车并不十分完美——既不能完全实现自动驾驶，也不具备能够适应任何道路交通情况的传感器和智能决策。

尽管使用场景受限，但这款无人驾驶卡车的作用仍然巨大，主要表现在以下几点：

1. 可以在没有司机的情况下运行。（在此之前，机场每年需要花费2300万欧元用于冬季除雪和除冰，而现在并不需要雇用一群每天待命的司机）。

2. 将戴姆勒公司引入服务领域（这款产品让公司高层认识到许多客户只是想解决问题，而不是想持有某款产品）。

3. 让戴姆勒公司因为一个超实用的方案而享有盛誉。

4. 激励员工关注现实生活中的问题，并参与不同类型的创新。

5. 开拓新市场（仅仅基于这一创新方案，具有类似天气的另外40个机场都成了戴姆勒公司的潜在客户）。

如今，面对技术、环境等翻天覆地的变化，很多企业都将大量资源投入高调、高风险的发展项目中。而这些发展项目对企业资金和企业文化的要求都非常高，并不适用于大多数企业。

相比之下，戴姆勒公司通过重新配置既有资源实现了增长。这种低风险创新的做法值得任何规模的企业借鉴学习。

然而现实是，即使你的公司经营得很好，也许你只找到了75%的机会并且只利用了它们60%的潜能。

为什么会出现这种资源浪费呢？

被“选择性失忆症”所累

从既有资源开始，这个道理不足为奇。但是，如果你观察组织的实际运行情况，就会发现管理者通常并不这么做，他们往往从有问题之处入手。

从某个角度来看，这是有道理的。

管理者需要成为优秀的问题解决者：这意味着他们将不断找到失效之处，以便能够介入并予以解决。

但是，习惯性地关注失效之处会让管理者错过各种隐藏资源及其包含的潜力。

大多数组织有能力调用被忽视的资源。但麻烦的是，它们并不总能找到这些资源，就好像忘记了自己事实上拥有这些资源一样。

我的客户们也有类似的“选择性失忆症”。

例如，有一位企业家想要论证一个商业创意。要完成这项论证，他需要找到一位高级管理人员并与之交谈。

然而，他发现找到这样一个人和建立企业本身一样困难，因此有了我和他的以下对话。

客户：“高级管理人员是在收入超过10亿美元的大型企业担任顶级财务主管的人，他们不仅关心合规或成本，而且真正准备好了支持整个业务的创新。”

我：“还有什么要求吗？”

客户：“他们不能只是口头上说要进行创新，重要的是，他们对此是认真的。”

客户：“他们有权采取行动并有影响力使创新坚持下去。”

我：“还有其他吗？”

客户：“安迪，你这是在挑衅我了。呃……他们要有足够的好奇心，能倾听我的想法……！等等，我上周在一所大学的校友活动上就遇见过这样一个人，他长居香港。我现在就给他发电子邮件！”

这个矛盾的现象至今让我不解。这位企业家怎么会忘记这样一个合适的人选呢？

我发现这种事情一直在发生。

《低风险创新》一书的作者认为，大多数企业内部都存在被忽视的资源，它们切实存在，人们却没有注意到。

当学会发现并重新配置这些资源时，就能创造巨大的影响力，通常无须进行额外投资。

书中提出“重新组合”、“资源过滤”和“正确提问”等十大原则，帮助读者从既有资源开始，减少不必要的风险，实现新的增长。

下面，我们就通过几个书中的案例，对低风险创新的部分策略一睹为快！

开发组合包

嘉德诺有一项业务是生产外科手术用品，如手套、缝合线和手术刀。但有一段时间，竞品增多使嘉德诺遭遇了利润下滑。

当赢利变得越来越困难时，嘉德诺开始考虑彻底退出这个行业。

但在公司做出最后的决定之前，有人打算重新关注产品的实际使用情况。

他们利用被忽视的关系资源，即与医院建立的联系，来获取相关外科医生、护士和管理人员的专业知识和经验。

也许这看起来有些“事后诸葛亮”——只不过是在“与客户沟通”，对吗？

但你很少能看到处于激烈竞争中的人会这么做。

毕竟，由于面临压力时所产生的注意力范围狭窄效应，人们很容易患上“俯冲轰炸机”综合征，即为了锁定某一目标，在飞近地面时无法注意到更广阔的环境。

嘉德诺的员工正是利用了公司的关系资源，想到了一个极具影响力的办法：针对外科手术的特定程序，将手术用品组合成与之完美匹配的工具包。

例如，对于疝气手术，他们会在手术当天交付一个工具包，所有基础耗材都准确排列并放置在无菌工具包中。这样做可以简化组织方式，将手术出错和库存中断的风险降至最低。

凭借相同的基本产品、对客户真实需求的洞察力，以及经过深思熟虑的包装方式，嘉德诺获得了领先地位并顺理成章赚得了溢价，而这正是从既有资源中创造更多价值的例证。

找出关键少数

多年来，通用电气一直试图在中国销售高级超声扫描仪。

由于中国90%的医院都没有足够的偿付能力，尽管通用电气历经十年努力，该仪器的销售额却只有500万美元。

为扭转局面，该公司专门为中国市场设计了一款超声扫描仪。

新产品专注于重要的基本性能，而且是手持便携式的，售价为1.5万美元，仅为原产品的10%。

诚然，它的性能不如原产品，但价格实惠、便于携带和使用。

从2002年到2008年，通用电气在中国的超声扫描仪销售额从500万美元增长到近3亿美元。

后来，这个故事又出现了一个有趣的转折：事实证明，发达市场的人们也喜欢精简的超声扫描仪。

通用电气如今也在美国和其他发达国家销售这类扫描仪，在救护车和手术室内使用，而这些在以前是未被开发的市场。

高级超声扫描仪的设计过于复杂，因此在这些场合并不实用。

这个低风险创新的典型例子启发我们思考：

1. 在向客户交付的产品中，哪些功能、附加性能是他们没有注意到或根本不关心的，却增加了我们的成本？

2. 客户使用我们的产品或服务具体要完成什么工作？客户对产品性能有何标准？

3. 我们的技术人员是否沉迷于发挥自身所长而不是满足客户的要求？

4. 我们如何通过删减产品功能来体现产品的特征？我们可以根据“少即是多”的原则来获得超额收益吗？

发挥员工自主权

21世纪初期，轮胎制造商米其林推行的是注重关键绩效指标的集中管理——组织被视为计算机，员工则被视为处理单元。

米其林的问题在于，沉迷于自上而下的关键绩效指标扼杀了员工的主动性和创造力。米其林高层决定改变这一状况。

在2012—2019年，让·多米尼克·塞纳德担任首席执行官期间，公司在一项名为“责任化”的计划中大幅提高了一线员工的自主权，这种做法一直持续至今。

公司最初在少数几家工厂中进行实验，团队领导者向工人提出以下问题：

1. 没有我的帮助，你能做出哪些决定？

2. 如果没有维护、质量或工业工程等支持性部门的参与，你能解决哪些问题？

团队在一个框架内工作。这个框架包括团队的愿景和价值观、对员工的期望行为、资源可用性等硬性限制以及法律和安全规则。

工人们还获得了资源和技能上的支持，拥有广泛的自由以取得成果。

这种做法鼓励团队领导者后退一步，将其角色从“决策者”转变为“推动者”。他们现在扮演着教练的角色，或者在出现分歧时充当裁判。

据米其林估计，该计划给公司带来的改进价值达50亿美元，且创造了一种具有更高信任度及忠诚度的文化。

以上内容，全部来自于《低风险创新》：‍

如今这本书已在当当网上开启热卖，强烈推荐大家买来读读。

还是老规矩，在今天文章的评论区留言，提出你面对的职场困惑问题，我将随机抽出10位幸运读者送出此书。

祝大家，阅读愉快 =）

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