环球观热点：真正的高手，都会做减法

你有没有发现，生活中有些聪明人，做事有条不紊，十分高效。而有的人，事情多到处理不完，最后拖着拖着只能放弃。

(资料图片仅供参考)

那些聪明人到底用了什么方法？

方法可以有很多，有一些适用于大多数人，比如做减法。

什么叫“做减法”？说一个事实。

全球市值最高的5家公司，市值都超过了万亿美元，年收入都在2000亿美元以上，但这5家公司的产品线都非常短，几乎一个巴掌都能数出来。

最有价值的公司，没有数不尽的产品线，而是寥寥数个。我们是不是也能得到启示，专注在重要的事情上，不重要的事统统减去，生活会更高效？

今天这篇文章，和大家聊聊为什么要做减法，如何做减法。

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做加法是本能

做减法是智慧

1.做减法，更高效

深圳是一个非常繁忙的城市，交通拥堵很常见。

你觉得，怎么解决这个问题？

是多修几条路吗？不是的。

实际上，很多像深圳的城市，多修了路以后，交通变得更糟糕了，拆掉一些路后，交通才变好。

为什么？

因为我们下意识认为，交通拥堵说明车多路少。要么让大家少开车，要么多修路。

显然你无法控制大家少开车，那就只能多修路。

一个城市几千万人的出行，选择是非常复杂的，会产生复杂的效应。

这种复杂的状况是不是最优的状态，决定了路是不是堵。

多修两条路，破坏了大家出行的最优状态，反而让交通更拥堵。

这个事告诉我们，遇到问题的时候，人的本能想法是多做一点事。但是多做的这点事，有可能也会带来问题，然后这件事源源不断地做下去，停不下来。

如果我们减少约束和条条框框，减少自己的自我意志，结果可能更好，因为需要解决的问题变少了。

深圳，是在改革开放中发展起来的，靠的是少管一点，给予更多的宽松和自由，让大家更多的探索。然后，这个城市，拔地而起。

管理一座城市，需要减法。商业世界里，管理一家公司，管理一款产品，也需要减法。

比如，1997年, 乔布斯回到苹果之后的第一件事，先砍掉了70%的产品线，比如打印机和服务器，这些业务根本不挣钱。

然后，聚焦，重点规划4款产品。

这4款产品，发展到现在是大名鼎鼎的iPhone、MacBook、iMac 和iPad。

再比如，苹果在规划产品的迭代升级中，核心也是减法。

这是MacBook Pro，它的一侧接口原本大概有七八种。里面的雷电接口和磁吸接口都是它自己的标准。

但是，经过演化，接口的种类变少了。最后，只剩下两个接口。

你会发现，苹果遵循的是减法原则。

为什么这么做？

接口多，类型杂，因为要尽可能增加功能，以满足消费者需求，设计师会本能地加更多接口，但这同时意味着需要很多线，才能真正满足这些需求。

线越多，越乱，保存越难，消费者体验越不好。很可能一不小心线太多，丢了一、两根，就要不停的补。

如果兼顾需求的同时，在接口上做减法，就是在帮助消费者减轻负担。

苹果的“减法策略”，用专业人士的话来讲，是苹果有自己的规划。

比如智米科技CEO苏峻说：“最开始有人吐槽，说苹果没有创新力，很傻地放弃了磁吸接口，把这么好的设计都给扔了。

其实，苹果的思路是极其清晰的，苹果是想做全无线。为什么要做全无线？回到苹果的追求，苹果是要做人类的易用工具，延展人的能力，提升人的效率，那么线就是人的牵绊。”

做减法，越简单，越高效，体验越好。

2.做减法，才能聚焦专注

吴军老师也是奉行“减法”的人，他曾经讲过这样一个故事。

他的弟弟吴子宁，从斯坦福大学毕业后，进入硅谷后来最大的半导体公司之一——美满电子，用了13年的时间，从一个普通的研究人员，成为了公司的二把手 （首席技术官） 。

在这13年里，吴子宁先生放弃了很多“机会”。

当时正处在摩尔定律控制半导体的年代，充满了各种诱惑，但他花七八年时间专注在一个产品上，做到世界市场占有率第一，而且每年能够产生超过10亿美元的营业额。在这个过程中，他还获得了280项美国和国际专利。

要做到高速率、可叠加式的进步，关键是做减法，懂得放弃。放弃森林中各种小岔路上风景的诱惑，才能更快的到达目的地。

一个人的发展如此，管理一家公司更是如此。

今天全世界市值最大的5家公司，分别是沙特阿美 （沙特阿拉伯国家石油公司） 、苹果、微软、字母表 （谷歌母公司） 和亚马逊。

他们的市值都超过了万亿美元，年收入都在2000亿美元以上，但这5家公司的产品线都非常短，几乎一个巴掌都能数出来。

做减法，专注在一两个最挣钱的产品线上，然后做大做强，一定好过做一堆产品线，没一个能挣钱。

管理者一定要明白，你不能什么都做，做得少，是为了聚焦，是为了专业度，最终结果反而可能更好。

所以，我们做加法很正常，是本能反应，但是会做减法，一定源自于思考和智慧。

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做减法，从这2个方面入手

1.好战略，就是“做减法”

战略问题，是企业的首要问题。

战略错了，意味着方向错了，方向错了，越努力，离目标越远。

战略上，要有取舍，做什么，不做什么，准确定位自己的能力。只有聚焦聚力，才能产生强大的战略穿透力。

冯仑曾经和一位企业家交流过，这位企业家说他做生意有一个“秘诀”——减少决策。

一旦战略确定了，他就完全按照大的规律、大的方向走。其它周边的事情，他相信他都能把握，不会有大的变化，于是就不用天天去折腾。

这位企业家，每天从早到晚，都聚精会神地关注自己的企业。同时他又极其低调，为了不被外界不必要的事情，影响自己的注意力，他很少掺和企业以外的事情。

这样就能保证他集中精力办好自己的事，办好自己的企业，不参加很多形式大于内容的活动、组织，分散自己的精力。

这种专注和勤奋，是一个企业持续增长的重要因素，但往往被人忽略。

有的企业动作很多，不断变换姿势，这样一下那样一下，做了很多事情，但活得并不轻松。

为了实现业绩增长的目标，绝大多数企业的战略选择是“做加法”战略，增加业务线，做更多的事。 一个业务不够，就做三个业务，三个业务不够，就做五个业务。

想法很合理，但更要符合事实。

事实是什么？

大部分企业，在战略上做了加法以后，不但没有解决业绩增长的问题，反而让企业家更迷茫痛苦了。

我们做了这么多事，付出了这么多，为什么业绩还是不能增长呢？

要的太多，反而每个业务没有收益。这一点在初创公司上体现的尤为明显。

吴军老师在做投资人的时候，说过这样一个现象。

大部分初创公司的创始人，在谈他们的计划时，都要让自己显得无所不能，都有庞大的商业计划。

他们谈论的以及所做的，常常是全面挑战行业里现有的企业，甚至想颠覆整个行业。

企业家有点雄心是好事，但通常的结果都是事与愿违。

一个初创企业，各方面的资源都有限，又没有现成的产品和市场，照理讲不该做太多事情。那些一开始就把摊子铺得很大的企业，几乎无一例外都以失败收场，而且失败得特别快。

相反，那些能够聚焦于一点，把一个看似小的问题，解决到极致的初创企业，即便最终不能做到成功上市，也会因为自身有特定的价值而被大企业收购，这些企业的成功率要高得多。

正是明白这个道理，因此，几乎所有的风险投资人和机构，在投资前都会要求初创公司把自己的任务清单尽可能地精简，减到无法再减为止。

事实证明，当创始人意识到做减法的意义，并且能够把心思放在做出具有代差的产品上时，他们就接近成功了。

那么公司，尤其是初创公司，如何做减法？

在制定战略层面，公司在早期只有两件事情要做：第一，加速产品市场匹配， 第二，活着，超出这两件事情其实都不重要。

第一，“活着”。

早期的创业公司，一般是通过融资的方法活着，途径是天使投资或者熟人等，甚至有的时候家人提供早期部分的启动资金。这里有一个建议：创业公司，最好账上的钱能够用18个月左右。

第二，加速产品市场匹配。

这往往是一个早期创业团队花时间更多的部分。

处在这样阶段的公司，首先，你创业应该会有一个大致的方向，包括要做什么样的产品，建立什么样的企业。本质上来说，创业是在探索一个以前没被做过的事情，一个没有被解决好的需求。

但是，几乎所有的创业公司在这个阶段能见度都是很低的，目标离你有多远，具体通过什么路径，根本看不见。在这个时候，你真正要做的就是小步快跑，换句话说，就是降低试错的机会成本。

这个机会成本往往是研发的资源，因为早期一般以研发和产品迭代为主。

比如，为了探索一个方向，你可能要花两周的时间写一部分的代码。但是，核心是要降低这部分资源。

另外一个核心机会成本是时间。比如，一个方向需要花两个人用两周尝试，而另外一个方向，需要花三个人用一周时间尝试。时间越短越好，不过有的时候会要有平衡。

这两个点，基本上是公司在早期最需要关注的，就是试错的机会成本，不断的把你的机会成本降下来。

2.做减法，组织更敏捷

3月27日，马云回国，3月28日，阿里巴巴宣布组织架构——在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业等六大业务集团和多家业务公司。

这次的组织架构变成，被称为“1+6+N”，“1”是阿里巴巴集团全面实现控股公司管理；“6”代表六大业务集团；“N”代表下设的N家业务公司。

你觉得，阿里巴巴这样做，是做加法，还是做减法？

1个公司变成6个集团，还有N个小公司，这是做加法？

是做减法。

之前，是阿里巴巴这一个公司，集合了所有的事业部。现在分成6大业务集团，每一个业务集团，专注做一件事，更加高效。

外界评价阿里这次的组织变革——敏捷，“是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理的全新阶段”。

既然减法策略这么好，我们也想学。可是，我们不是阿里这样的巨头公司，怎么办？

五源资本创始人刘芹，给中小公司和初创公司，提供了组织上做减法的4个建议：找尽可能少的人；找战略对的人；找能力强的人；找自我驱动的人。

我们一起看看。

第一， 找尽可能少的人。

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

第二，找战略对口的人。

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最强的人。

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

有一次雷军找到刘芹，很郁闷地说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。刘芹开玩笑说，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

什么意思？

就是，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。

一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

第四，找能够自我驱动的人。

最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

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总结

加法是是本能，减法是智慧。只会做加法的管理者，事事都要，可能事事都没有结果。

善做减法，专注聚焦于某一个或者某几个业务，往深处做、做到行业20%，业绩增长也就不是问题了。

但是做减法，并不是要求不做加法。初创公司最开始做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做加法的。

管理者，有选择地做加法，有策略地做减法。加法增加不了的业绩，减法可以。

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